Revista del MIT, otoño 2019 – Columna de Daniel Colombo sobre el nuevo liderazgo

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En la edición de otoño de 2019, en la versión de Argentina, la publicación científica y de investigaciones del MIT Sloan Management Review, del prestigioso MIT Massachusetts Institute of Thechnology (Instituto de Tecnología de Massachusetts), ha dado a conocer uno de sus reconocidas informes, en este caso, “Las mentalidades de un líder”, por Modesto A. Maidique y Nathan J. Hiller.

Con una extensión de cinco páginas en su traducción al español, se abordan distintos enfoques sobre la mentalidad de los líderes.

Para esta edición fue convocado Daniel Colombo, brindando sus aportes en las dos páginas siguientes, bajo el título: “Formatear un nuevo liderazgo: el desafío de este tiempo”.

En la introducción al estudio los autores señalan “Los líderes se apoyan en un portafolio de enfoques, que van desde no servir a nadie hasta servir a la sociedad. Conocer las fortalezas y las dificultades de cada mentalidad, -y saber con cuáles se identifica más- puede ayudarle a crear mejores equipos y tener un mayor impacto.”

MIT Sloan Management Review encabeza el discurso entre los investigadores académicos, ejecutivos de negocios y otros líderes de opinión influyentes sobre los avances en la práctica de la gestión, en particular los moldeados por la tecnología, que están transformando la forma en que las personas lideran e innovan. MIT SMR difunde nuevas investigaciones sobre gestión e ideas innovadoras para que los ejecutivos inteligentes puedan aprovechar las oportunidades generadas por los rápidos cambios organizativos, tecnológicos y sociales.

Quiero señalar que, si bien la publicación incluye arriba de la columna la palabra psicología, no soy psicólogo. Los aportes los he realizado como especialista en formación de líderes de todos los campos desde hace treinta años.

Para ver en pdf el artículo, click en la foto (podrás desplazarte por las páginas en las flechas de abajo):

[pdf-embedder url="http://www.danielcolombo.com/wp-content/uploads/2019/05/Rev.-Sloan-Management-Review-MIT.edu-Las-mentalidades-de-un-líder.pdf" title="Rev. Sloan Management Review - MIT.edu - Las mentalidades de un líder"]

 

A continuación, la columna de Daniel que publica el MIT:

En su investigación “Las mentalidades del líder” por Modesto A. Maidique y Nathan J. Hiller, los autores se centran en seis características que han estudiado, con el fin de caracterizar el seteo mental de los líderes. Han concluido en que, según su percepción, básicamente hay seis estilos dominantes: sociópata, egoísta, camaleón, dínamo, constructor y trascendente.

Desde una perspectiva más amplia, el estudio arroja los mismos resultados que se vienen estudiando desde hace 40 años en términos de liderazgo, donde los rasgos descriptivos de cada modelo mental predominante coinciden con los ahora revelados.

La pregunta es: ¿nada ha cambiado con tanta agua que corre debajo del puente? ¿Acaso el ego de los líderes no les permite evolucionar hacia nuevos modelos de management? ¿O son víctimas del entorno, que les impide dar giros decisivos y crear nuevos encuadres para la dirección de personas y equipos en sus compañías?

La respuesta quizás esté en la dimensión transformadora que se viene dando en el mundo. Es imposible pensar hoy con modelos de hace cuarenta años. La tecnología, la globalización, los dramáticos cambios culturales, climáticos, sociales y económicos, invitan a plantearse un nuevo paradigma a la hora de hacer estas definiciones.

  • Un mundo distinto, un futuro incierto

En medio de profundas transformaciones globales, el mundo de la conducción de personas, empresas y organizaciones de todo tipo (incluyendo los países con los políticos a la cabeza) debate la necesidad urgente de un nuevo estilo de liderazgo.

De todos los modelos descriptos en el estudio científico, reconociendo que sobre todo el que llaman dínamo y constructor parecerían ser los más positivos para la cultura organizacional, en mi opinión es el líder trascendente el que mayor impacto produce en distintos niveles. Y, es más: hacia allí se dirige la conciencia del nuevo management.

¿Significa esto descartar las otras caracterizaciones que publican los investigadores del MIT? No, ya que en el mundo de relaciones sociales a niveles de conducción siempre se encontrarán sociópatas, egoístas y camaleones, no sólo en lo más alto, sino en toda la estructura. Son necesarios, ya que conforman parte del balance y contraste entre los miembros de una organización, para que emerjan aquellos constructores y, mejor aún, los líderes trascendentes, y puedan desplegarse mejor en su hacer cotidiano.

  • La conciencia como eje

Cuando trabajo en organizaciones de distinto tamaño en más de 18 países observo en más de un 75% de ellas esquemas anclados en el pasado, que parecen tomados de un libro de management de los años ’70. Los enunciados de misión, visión y valores muy pocas veces se traducen en la realidad. La gestión de recursos humanos, talento humano, gestión del talento o sus otras múltiples denominaciones, en mi percepción evita observar lo profundo del proceso de las personas, y hace snorkel en la superficie: no se va a fondo, ya que esto requiere de mayor implicación, bucear en el espíritu de cada directivo y colaborador, y desde allí, ayudar a elaborar lo que se deja de lado, que es el mundo emocional.

Las organizaciones son seres sintientes; tienen alma; vibran; se emocionan. Y, si bien se ha avanzado mucho en las tácticas como colocar espacios recreativos, flexibilidad de horarios, home-office y oficinas abiertas, mucho de esto es sólo maquillaje; maquillaje saludable, sí; aunque cosmética al fin.

¿Qué le pasa al líder por dentro? ¿De qué forma puede conectar su hacer con su misión personal, y que esta concuerde en parte con su hacer en la organización? ¿Para qué hace lo que hace? ¿Desde qué lugar emocional toma sus decisiones? ¿De qué manera se entrena en ser una mejor persona, no sólo un profesional de elite?

En mi experiencia de trabajar con cientos de CEO, líderes empresariales, políticos, deportistas destacados, figuras públicas, profesionales, dueños de empresas de todos los tamaños y equipos gerenciales completos, la respuesta está en el liderazgo consciente (que lo asocio con el líder trascendente de esta investigación del MIT).

El liderazgo consciente es una de estas vertientes que, desde hace un par de décadas se enfoca en privilegiar por sobre todas las cosas el liderazgo interpersonal, los vínculos y la calidad humana.

Expresado así, parecería ser la base natural de todo el proceso de liderazgo; sin embargo, asistimos a organizaciones que están muy lejos de este modelo, donde el verticalismo de los jefes opaca a los que tienen buenas iniciativas, y donde la innovación es mirada -aún hoy- como algo raro y difícil de llevar a la práctica.

  • El origen del liderazgo consciente

Desde siempre los humanos se han organizado en jerarquías, donde alguien encabezaba y los demás aceptaban cómo hacerlo, qué y cuándo.  En el mundo empresarial y de todo tipo de organizaciones, fue planteado en 1957 por Selnick, quien comenzó a hablar sobre la función directiva acercando el concepto de que era necesario un liderazgo que defienda la integridad de la institución.

Esto llevó que, casi tres décadas más adelante, el enfoque se vuelque en una evolución llamada Liderazgo Resonante (Mckee, Boyaztis, 2006), o más recientemente, el Liderazgo Consciente (conocido por el saludable auge del “Mindful”, conciencia plena, de Goleman, el mismo de la inteligencia emocional).

Este liderazgo consciente se enfoca en el desarrollo de un estilo de conducción donde el líder observa y acciona en la organización pensando siempre en satisfacer tres tipos de necesidades de quienes la integran y a quienes beneficia: materiales, cognitivas y afectivas.

Esto significa que, más allá de su rol de conducción de una institución de cualquier tipo, lo que hace el líder consciente es articular ciertas culturas organizacionales que promuevan las buenas prácticas de la comunicación permanente, desestresar a los colaboradores, generar espacios de intercambio e innovación, e implementar políticas donde lo material -por ejemplo, generar beneficios para los accionistas- no es el único eje sobre el que se actúa.

Así surge un nuevo tipo de líderes, más conscientes de sus aptitudes y actitudes permanentes para conducir a las personas en pos de objetivos comunes, ya que busca permanentemente y toma decisiones pensando en

inspirar, motivar, comunicar asertivamente, compartir, cooperar, deliberar, innovar, consensuar, expresar, trabajar en equipo, integrar las brechas generacionales y las diferencias, incentivar la inclusión en todas sus formas con el principio rector de equidad. Y, a la vez, proyectar todas las acciones de la compañía hacia el bien mayor.

A la vez, desde la gestión humana, el líder consciente incentiva que cada persona se sienta protagonista, y no actúe siendo víctima de la situación. Y, por cierto, esto trasciende su participación en la empresa, ya que es radical para que asuma la responsabilidad total por quien es, lo que hace y sus decisiones, pequeñas o grandes.

Todo esto, que a la mayoría del empresariado le suena como utópico y lejano, incluye, necesariamente, la salvaguarda de la sustentabilidad y la rentabilidad. ¿Es posible lograrlo? Sí, y cientos de empresas, sobre todo las fundadas por jóvenes y emprendedores que dan pelea cada día lo están haciendo en cada rincón del mundo, ya que nacieron con una nueva visión.

  • Cómo transformarse en un líder consciente

Tomando como ejes el perfil de constructor, incluso el dínamo como grandes motores de las organizaciones, el trascendente se enfoca en algo esencial y estratégico: habitar de sentido lo que se hace.

El líder trascendente-consciente hace foco en lo relevante y sabe seleccionar la información apropiada para tomar mejores decisiones. Parte de la base de multiplicar recursos para hallar las soluciones.

También tiene destrezas en gestión emocional avanzada, tanto sobre sí mismo como para conducir a otros.

La flexibilidad y la adaptabilidad son dos ejes de su gestión, tanto en la vida como en el trabajo.

Todo, acompañado de una buena dosis de paciencia y de moderación respecto a las expectativas, ya que el cambio cultural hacia un liderazgo consciente lleva tiempo y necesita que el proceso madure en cada miembro.

Para encarar el proceso de ir hacia un liderazgo trascendente, base de lo consciente, es necesario empezar por revisar la consciencia de uno mismo, preguntándose el por qué y el para qué de su existencia, y cómo esto se conecta con su rol directivo. Preguntas fundamentales que pocas veces se hacen los líderes. Una forma apropiada es hacer un permanente trabajo personal de auto desarrollo y auto conocimiento.

Al avanzar en este camino, el líder aprenderá a afrontar los miedos, fantasmas y sus zonas oscuras, para evitar proyectarlas al conjunto que se dirige. Cuando lo va experimentando, se está entrenando a la vez en vivir en lo personal y empresarial en una consciencia plena, y observar sus comportamientos como peldaños para seguir escalando, y ayudar a crecer a su entorno y comunidades.

En su estilo de conducción, el líder trascendente y consciente necesita establecer las bases de co creación de valor en cada decisión que toma, y en trabajar en despertar el auto liderazgo en cada persona (tanto del equipo como los destinatarios de la tarea que se realiza, por ejemplo, mejorando la experiencia de los clientes, el rol social en su ciudad y país, y aún en sus vínculos primarios de familia y amigos, ya que este balance es decisivo para su crecimiento como líder.

Igual de relevante es el desarrollo ético de su gestión, mediante el logro de la cohesión entre las personas sobre la base de la honestidad, transparencia y valentía para encarar los desafíos y las tentaciones de desviarse del camino consciente.

Todo depende de una clara intención política de cambiar el modelo tradicional del tener, hacer y luego, ser; en cambio, la idea es empezar a trabajar desde adentro hacia fuera: ser, para hacer el cambio que el mundo necesita, y luego llegará el tener.

Daniel Colombo

Facilitador y Máster Coach especializado en CEOs, alta gerencia, profesionales y equipos; comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 29 libros.

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